Jenseits von Management Fee und Carried Interest

Für eine hohe Fixvergütung und eine Gewinnbeteiligung würde sprechen, dass Manager Zugang zu Kontakten, Netzwerken und Informationen haben und dadurch der finanzielle Erfolg vergrößert wird. Einiges spricht allerdings gegen die etablierten Honorarstrukturen:

• Im Rahmen der Finanzkrise und der damit einhergehenden Diskussion über Bonuszahlungen sollte auch im Private Equity-Bereich über angemessene Honorare (i.d.R. haben Manager keine Führungsverantwortung und auch keine Haftung für Verluste) und die Deckelung von Bonuszahlungen nachgedacht werden.
• Die prozentuale Gleichstellung der Festvergütung (2,0% bis 2,5% p.a.) von kleinen und großen Fonds ist oft nicht sinnvoll.
• Der „exklusive“ Zugang zu Kontakten und Netzwerken darf oft infrage gestellt werden (insbesondere bei neuen Fonds bzw. unerfahrenen Managern).
• Läuft ein Fonds bzw. Investment finanziell schlecht und sinkt damit auch die Aussicht für die Manager, eine Gewinnbe teiligung zu erhalten, verringert sich der Betreuungsaufwand deutlich und kann gegen null gehen.Diese Gefahr ist besonders groß, wenn mehrere Fonds verwaltet werden. Im Extremfall wird die Basis der Manager verringert, um zumindest durch eine neue Aufteilung der Festvergü tung das Einkommen der verbleibenden Manager eines Fonds zu maximieren.
• Ein gesellschaftlicher Nutzen der Investitionen eines Fonds bleibt völlig unberücksichtigt; Honorare stellen einzig und allein auf die finanzielle Rendite ab.

Beteiligungsgesellschaften bzw. ihre Manager sollten darüber nachdenken, wie sie dazu beitragen können, einen besseren Gleichlauf der Ziele mit Investoren und finanzierten Unternehmern zu erreichen und wie sie den gesellschaftlichen Nutzen in ihre Honorarstruktur mit einbauen können. Vorschläge, über die nachgedacht werden könnte, wären etwa der einfachere Austausch des Managers, wenn die Entwicklung eines Fonds deutlich unter Plan liegt, oder eine mit einem zunehmenden Fondsvolumen absinkende, prozentuale Festvergütung bzw. Gewinnbeteiligung. Letzteres würde den so oft vernachlässigten Seed- und Start-up-Bereich vermutlich stärken.

Die aus der Deckelung bzw. Anpassung der Honorare frei werdenden Beträge könnten auch den Mitarbeitern der Portfoliogesellschaften oder gemeinwohlorientierten Projekten (auch der Manager selbst in Form von Venture Philanthropy-Aktivitäten) zugute kommen. Die Motivation der Manager zu einem Engagement im gesellschaftlichen Bereich kann dabei vielfältig sein: Neben Altruismus, Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter, einem positive Eindruck bei Investoren und Gesellschaft können auch eine sich zunehmend durch die Aktivität geänderte Einstellung der Manager selbst oder die Überzeugung ein Rolle spielen, dass die Venture Capital- bzw. Venture Philanthropy-Methodik die beste Methode ist, um den größten gesellschaftlichen Nutzen zu generieren. Die European Venture Philanthropy Association (http://evpa.eu.com/) hat dazu auch spezielle Broschüren für Beteiligungsgesellschaften erstellt; ganz nach dem altbekannten Satz: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“.

Zum Autor
Dr. Erwin Stahl ist Geschäftsführer der Social Venture Capital-Gesellschaft BonVenture Management GmbH (www.bonventure.de), die in Projekte und Unternehmungen aus den Bereichen Soziales, Bildung, Gesellschaft und Ökologie investiert. Zuvor war er in leitender Position u.a. bei den Beteiligungsgesellschaften Wellington Partners und Upside Ventures tätig.