Eine Grundvoraussetzung hierfür ist jedoch, dass alle relevanten Entscheidungsträger inhouse rechtzeitig hinzugezogen werden. Was in der Theorie simpel klingt, wird in der Praxis zumeist unterschätzt. Hausgemachte Negativüberraschungen, sei es hinsichtlich der Erwartungshaltung oder auch der Auswahl des Transaktionspartners, sind deshalb durchaus an der Tagesordnung.
Im Fall eines Unternehmensverkaufs ist zudem die Vorbereitung des Datenmaterials entscheidend. Sind die Strukturen und Daten zu intransparent oder das Beteiligungscontrolling nicht aussagefähig genug, muss eine Vendor Due Diligence durchgeführt werden. Diese sollte nicht den käuferseitigen Report ersetzen, sondern den Verkäufer auf mögliche Eventualitäten vorbereiten und ihm die Möglichkeit geben, bereits im Vorfeld geeignete Maßnahmen ergreifen zu können. Die Zusammenstellung der Daten sollte ausschließlich in virtuellen Datenräumen erfolgen, da so das Handling mehrerer paralleler Interessen deutlich erleichtert wird.
Die Frage, ob eher eine enge Ansprache von Kaufinteressenten oder eine kontrollierte Auktion erfolgen soll, ist situativ zu beantworten. Auf den ersten Blick ist die höhere Geheimhaltung bei einer engen Ansprache zwar ein bestechendes Argument, gleichzeitig birgt diese Verfahrensweise auch ein hohes Risiko. Scheitern die Verhandlungen mit den favorisierten Interessenten, muss eine neue, zeitraubende Ansprache initiiert werden, was auch ein Bekanntwerden der Verkaufsabsichten zur Folge haben kann. Bei der vergleichsweise schnellen kontrollierten Auktion haben die meisten Bieter hingegen ohnehin ein hohes Diskretionsinteresse.
Letztlich ist für die effiziente Umsetzung eines M&A-Vorhabens Flexibilität gefordert. So sollte auch bei einem ursprünglich als Auktion angesetzten Verkauf auf Individualverhandlungen umgeschwenkt werden, wenn sich dies im Prozessverlauf anbietet. In jedem Fall sollte es vermieden werden, zu früh Verhandlungsexklusivität zu gewähren, da diese häufig dafür ausgenutzt wird, unliebsame Transaktionskonditionen durchzusetzen. In der Regel sind sowohl Abschlusssicherheit als auch Kaufpreis umso höher, je länger mit wenigstens zwei Interessenten parallel verhandelt werden kann.
Auf der Käuferseite gilt demgegenüber, dass eine breitere Anzahl an möglichen Targets den Verhandlungsspielraum erhöht. Abweichungsmöglichkeiten von den veranschlagten Zielkriterien sollten deshalb rechtzeitig definiert und mit den Beratern durchgesprochen werden. Mitunter bietet es sich sogar an, den Kaufvertrag bereits auszuhandeln, bevor Aufwand in eine tiefgreifende Due Diligence investiert wird. Das geht durchaus, erfordert allerdings den Mut, auf die eigene Intuition zu hören. Eine kurze Prozessdauer vermeidet, dass das Deal-Momentum verloren geht, die bewertungsrelevante Datenbasis sich zu sehr ändert oder die Beraterkosten ausufern.
Zum Autor
Dr. Michael Thiele ist geschäftsführender Partner bei der Angermann M&A International GmbH (www.angermann.de), der am längsten am Markt agierenden M&A-Beratungsgesellschaft in Deutschland. Innerhalb der globalen Allianz M&A International Inc. ist er Vice President der Automotive & Aerospace Industry Group für den deutschsprachigen Raum.
