Geld allein macht nicht glücklich – oder doch!?

Meine Tätigkeit als Personalberater bringt es mit sich, dass ich auf Veranstaltungen oder telefonisch angesprochen werde, ob aktuelle Vergütungspakete beim ­jetzigen Arbeitgeber oder zukünftige nach einem möglichen Jobwechsel marktkonform sind.

Hierzu fallen mir spontan zwei Zitate ein, die die Einstellung zum Gehalt beschreiben, von André Kostolany: „Wenn’s um Geld geht, gibt’s nur ein Schlagwort: ‚Mehr!‘“ – und von Søren Kierkegaard: „Das Vergleichen ist das Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit.“ Es liegt in der Natur des Menschen, mit dem gegenwärtigen Zustand selten zufrieden zu sein und auf der anderen Seite das Gras viel grüner zu sehen.

Ich kenne kaum einen Menschen, der mit seinem Einkommen zufrieden ist, unabhängig von der Höhe. Studien zeigen, dass der motivatorische Effekt einer Gehaltserhöhung maximal ein Quartal wirkt, danach beginnt die Unzufriedenheit von Neuem – Schlagwort „Mehr“. Kommen wir ohne Umschweife zur Ver­gütung in der Beteiligungsbranche: Hier ist der Vergleich von Vergütungspaketen meiner Einschätzung nach besonders ausgeprägt. Warum gerade hier? Meine Vermutung ist, dass gleichlautende Jobtitel dazu verleiten, Dinge zu vergleichen, die so nicht direkt vergleichbar sind.

Ein Investmentmanager oder -direktor in einer Venture Capital-Gesellschaft ist vom Salär nicht mit seinem Namensvetter in ­einer Private Equity-Firma vergleichbar, erst recht nicht, wenn eine deutsche Gesellschaft mit einem Player aus UK oder USA verglichen wird. Nichts Neues ist, dass angloamerikanischen Venture Capital-/Private Equity-Gesellschaften ihrem Team deutlich höhere Gehälter bezahlen als deutsche – allerdings errei­che ich telefonisch auch nach 22:00 Uhr Investment Manager dieser Gesellschaften in ihren Büros, was nicht immer im Zeitunterschied zur US-Westküste begründet ist.

Auch Neid spielt eine Rolle, wenn es um die Höhe der Vergütung geht. Immer wieder erlebe ich in Diskussionen mit Klienten, ­deren Beteiligungsvehikel entweder eine Abteilung eines Konzerns (Industrie oder Bank) oder eine 100%ige Tochter ist, dass interne Barrieren einer marktkonformen Vergütung entgegenstehen. Die Aussage „Dann verdient er ja mehr als der Vorstand“ ist der Klassiker.

So trivial es klingt – Größe zählt. Eine Private Equity-Gesellschaft mit einem Milliardenfonds kann gemäß einem 80/20/2%-Fee-­Modell ganz andere Volumina an den General Partner ausschütten als eine Venture Capital-Gesellschaft im Seed-Bereich. Vorschnell werden nur die jährlichen Gehaltszahlungen verglichen. Der Anreiz im Venture Capital- oder Private Equity-Sektor tätig zu sein, liegt in der Gewinnbeteiligung, dem ­Carry. Die 20% des Fondsgewinns sind bei performanten Fonds äußerst attraktiv, allerdings nur für die, die am „Futtertrog“ ­sitzen. Die Partner entscheiden darüber, ob, und wenn ja, wie viele, Carry-Punkte nach unten weitergereicht werden. Dieje­nigen, die nicht in den Genuss dieses Privilegs kommen, wei­sen auch die höchste Fluktuation auf, da sie oftmals keine Perspektive in ihrer Beteiligungsgesellschaft sehen, jemals an den „Futtertrog“ zu gelangen – übrigens eine ideale Zielgruppe für Personalberater, die gute Kandidaten unterhalb der Partnerebene für andere Klienten aus der VC-/PE-Branche abwerben wollen.

Beteiligungsgesellschaften, die aus der Bilanz investieren, sollten, um attraktiv am Bewerbermarkt zu sein bzw. zu werden, fonds­ähnliche Modelle wie Vintage-Fonds oder Deal by Deal-Kons­trukte installieren, die einen Carry für das Seniormanagement ermöglichen.

Geld ist ein Hygienefaktor, der stimmen muss. Wichtig sind auf Dauer auch weiche Faktoren, die es vor einem Wechsel zu berücksichtigen gilt. Ein Mitarbeiter kommt wegen des Unternehmens und geht wegen des Chefs. Selbst ein auskömmliches Schmerzensgeld führt auf Dauer zu keinem nachhaltigen und zufriedenen Arbeitsverhältnis!

Zum Abschluss noch ein Bonmot vom George Bernard Shaw: Es stimmt, dass Geld nicht glücklich macht. Allerdings meint man damit das Geld der anderen.