Cultural Due Diligence

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Es ist hinlänglich bekannt, dass die bei M&A-Deals involvierten Unternehmen im Vorfeld auf Herz und Nieren geprüft werden. Im Fokus steht die Minimie­rung von Risiken. Im Zuge dessen bewerkstelligen unterschiedliche Experten die branchenüblichen Financial-, Legal-, Tax-, Operational-, IT- und andere Due Diligence. Dabei erstaunt, dass einer der erfolgsrelevantesten Faktoren – die Firmenkultur – kaum Berücksichtigung findet. Die Fragen, ob künftiges Management und künftige Anteilseigner Alignment bezüglich künftiger Vision und daraus abgeleiteter Strategie und Unternehmenskultur haben oder inwiefern bislang gelebte Unternehmenskulturen kompatibel sind, werden im Vorfeld kaum strukturiert und professionell ­analysiert und adressiert.

Dies entbehrt nicht einer gewissen Ironie, da der häufigste Grund für das weitverbreitete Scheitern von Post-Merger-Integrationen keine finanziellen, operativen oder juristischen Gründe hat, sondern der Tatsache geschuldet ist, dass die Fusionsobjekte kein Cultural Fit sind. Das heißt, Werte, unter­nehmensinterner Mindset und Umgangsformen der beteiligten Unternehmen passen nicht zusammen, und im Nachgang der Transaktion werden zu wenige Anstrengungen unternommen, die unterschiedlichen Unternehmenskulturen anzugleichen. Hinzu kommt, dass in fusionierten Führungsteams oftmals kein klares einheitlichen Zielbild (Vision) definiert wird und/oder es an einem gemeinsamen Strategieverständnis fehlt.

Kostenintensiv, aber wertsteigernd

Tatsache ist, dass die Chancen einer Post-Merger-Integration durch einen durchdachten Kultur- und Strategieabgleichungsprozess erheblich erhöht werden können. Inhalt und Ziele eines solchen Prozesses sind neben geteiltem Verständnis von Vision und Strategie, unterschiedliche Pre-Merger-Kulturen zu ermitteln, gegenseitiges Verständnis für Differenzen zu generieren sowie gemeinsame Kultur- und Werteauffassung für die Zukunft zu erarbei­ten. Solche Kultur- und Strategieprozesse können viel Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen sowie kostenintensiv sein; sie sind aber wertvoll und steigern nachhaltig den Unternehmenswert.

Sparwunsch absurd

Nach abgeschlossenem Merger ist in Führungsgremien die Bereit­schaft häufig beschränkt, zusätzliches Geld für vordergründig nicht transaktionale Investitionen auszugeben. Angesichts oftmals erheblicher Summen, die Unternehmen im Vorfeld und bei Abschluss eines Deals für Due Diligence, rechtliche Begleitung und den Kaufpreis ausgeben, mutet es nahezu absurd an, dass nach der Transaktion bei Kultur- und Strategiefragen gespart wird, obwohl in dieser Phase und diesem Bereich das Fundament für den langfristigen Erfolg der Fusion gelegt wird.

Gemeinsames Verständnis von Zielbild und Strategie

Wie zahlreiche Beispiele sowie wissenschaftliche Studien zeigen, steht und fällt eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensübernahme oder -zusammenführung meist mit der Kulturintegration und dem gemeinsamen Verständnis von Zielbild und Strategie. Im Optimalfall werden Kulturfragen bereits im Pre-Merger-Sta­dium adressiert. In dieser Phase ist jedoch meist nur der oberste Managementlevel beider Parteien involviert, was eine effektive und ganzheitliche Kulturanalyse der beteiligten Unternehmen – also eine Cultural Due Diligence – wegen Geheimhaltungspflichten faktisch ausschließt. Dennoch ist es sinnvoll, diese Themen zumindest im Kreise der eingeweihten Personen strukturiert anzu­gehen, damit aus zukünftigen Minenfeldern und kulturellen Unver­träglichkeiten Zielklarheit und Planungssicherheit resultieren.

Fazit

Es ist davon auszugehen, dass mittel- bis langfristig jene Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein werden, denen es gelingt, solche kulturellen Fragen im M&A-Prozess (seien sie ihm vor- oder nachgelagert) strukturiert anzugehen.

Über die Autoren:
Dominik Probst (li.) ist Managing Director,  Rafael Dössegger ist Manager der Jester Advisory AG, die in­ternational Unternehmen und Executives in Trans­formationspro­zes­sen begleitet. Dabei lie­gen sowohl die sach­logische – Strategie und Struk­tur – als auch die psychologische Seite der Transformation – Kultur und Leadership – im Fokus.