Das Besondere am derzeitigen Generationswechsel ist, dass er in die Phase der alle Branchen umfassenden digitalen Transformation/Industrie 4.0 fällt. Für den Großteil des Mittelstandes ist die Definition und Implementierung einer Digitalstrategie eine sehr große Herausforderung – größer als für manchen multinationalen Konzern. Zumal sie unternehmensstrategisch äußerst relevant ist. Denn die Zukunft des Unternehmens kann von ihr abhängen.
Innovator oder Follower?
Branchen wie Medien oder Handel mussten sich den Herausforderungen der digitalen Transformation schon stellen. Es hat sich gezeigt, dass der digitale Wandel wie eine Zentrifugalkraft wirkt, die Unternehmen in Gewinner und Verlierer teilt. Die erste Frage, die sich im Rahmen einer zukünftigen Digitalisierungsstrategie stellt, lautet: Soll das eigene Unternehmen „Innovator“ oder „Follower“ werden? Der Follower imitiert, was der erfolgreiche Mitbewerber (Innovator) macht. So ist der Follower immer einen Schritt zurück, kann aber Bewährtes adaptieren. Der Innovators muss dagegen neue Wege ausprobieren und hat damit die Chance, in seiner Branche Standards zu setzen – gleichzeitig produziert er aber mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Flops, die Zeit und Geld kosten. Infolgedessen muss ein Nachfolger sich nicht nur in das aktuelle Go to Market-Modell des Unternehmens einarbeiten, sondern eine zukunftsorientierte Digitalstrategie entwickeln, die in die bestehende Strategie eingebettet wird.
Veränderte Führungsdiktion
Entscheidend ist auch die Fähigkeit und Bereitschaft des CEOs, seine Führungsdiktion den Anforderungen der Digitalisierung anzupassen. Digitalisierung bedeutet Vernetzung und den Austausch von Informationen. Führungspersönlichkeiten, deren Mantra in der Kontrolle von Informationen liegt, werden sich in digitalisierten Geschäftsmodellen schwertun. Besonders als neuer CEO in einem Unternehmen ist man auf die Erfahrungen sowie Ideen seiner Fach- und Führungskräfte angewiesen. Es gilt herauszufinden, wer intern die Innovatoren, die eine Führungsrolle übernehmen können, und wer die Follower sind, die Inspiration benötigen, aber unabdingbar für die Umsetzung sind. Die passende Zusammensetzung des Teams sowie die Einführung eines kollaborativen Führungsstils sind kritische Erfolgsmerkmale. Der CEO sollte sich nicht über sein Team stellen, seine Rolle ist vielmehr die des Ideengebers. Darüber hinaus muss er sich die Frage stellen, welche Rahmenbedingungen das Digitalisierungsteam braucht, welche Entscheidungsfreiräume, welches Budget, welchen Grad der Selbstorganisation sowie welche funktionale Zusammensetzung. Wichtig ist eine Umgebung, in der auch Fehler erlaubt sind, um aus der Rückmeldung des Marktes lernen zu können. Letztendlich ist wichtig, dass Digitalisierung nicht als eine von der analogen Welt losgelöste Technologiediskussion geführt wird.
Fazit
Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher und das Unternehmen allumfassender Prozess, der zwar einen Anfang hat – für den es im Mittelstand zukünftig häufig den „Nachfolger“ geben wird –, aber kein inhaltlich und zeitlich definiertes Ende. Digitalisierung bedeutet Fleiß, denn es gilt zu analysieren, auszuprobieren und zu implementieren. Und vor allen Dingen gehört dazu auch Mut, Entscheidungen zu treffen – auch wenn diese mit vielen Unbekannten, Unwägbarkeiten und Fehlermeldungen versehen sind. Daran führt kein Weg vorbei.
Raoul Nacke (l.) ist geschäftsführender Gesellschafter des Executive Search-Unternehmens Eric Salmon & Partners in Frankfurt. Ein Fokus seiner Arbeit liegt auf der Nachfolgethematik in familien- und inhabergeführten Unternehmen. Lutz Tilker ist Partner bei Eric Salmon & Partners in Frankfurt und verantwortet dort vor allem den Sektor IT, Telekommunikation und Hightech. Darüber hinaus ist er für das alle Branchen übergreifende Thema Führungskräfte für IT- und Digitalisierungsaufgaben verantwortlich.
