Rund um die Gründer- und Start-up-Szene hat sich ein veritables Feld aus Consultants positioniert. Doch der Markt ist unübersichtlich und das Risiko, mit dem falschen Berater Zeit und Geld zu verschwenden, ist hoch. Darum ist es für Gründerteams und teilweise auch für Investoren schwierig, bei ernsten Fragestellungen den richtigen Berater zu finden.
„Spezialisten können jungen Unternehmen helfen, Know-how-Lücken zu schließen und die Entwicklung voranzutreiben“, sagt Roman Huber, Geschäftsführer von Bayern Kapital. Die Tochtergesellschaft der LfA Bayern investiert in innovative, technologieorientierte Unternehmen. „Neben klassischen Unternehmensberatern können auch Rechtsanwälte, Patentanwälte, Steuerberater, Vertriebs- oder Finanzcoachs hilfreich sein.“ Teilweise komme auch die Personalberatung ins Spiel, falls spezielle Mitarbeiter oder Führungskräfte gesucht werden, oder die M&A-Beratung, etwa bei der Suche nach Exit-Partnern.
Spannungsfeld aus Unsicherheit und Wachstum
Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG berät neben großen Kunden auch Start-ups. Als internationale Beratungsfirma kann sie in vielen Bereichen Unterstützung bieten – von Steuern, Recht und Buchhaltung bis hin zu Prozessen und IT-Systemen. Tim Dümichen, Partner im Berliner Büro, leitet die KPMG-Initiative Smart Start. Diese soll junge Unternehmen im Idealfall von der Gründung bis zum Exit begleiten. „Start-ups müssen unter großer Unsicherheit exponentielles Wachstum managen“, so Dümichen. Gründer treffen täglich Entscheidungen, die rechtliche, steuerliche und prozessuale Konsequenzen haben und erhebliche Risiken bergen können. Eigene Ressourcen, um Fragen eingehend zu prüfen oder Entscheidungen zu delegieren, gibt es meist nicht. Erstgründern fehlt zudem oftmals die Erfahrung, um alle wesentlichen Risiken zu erkennen und zu managen. Dazu kommen Wachstumsdruck und Zeitmangel. Für Berater bietet das ein spannendes Umfeld und jede Menge Herausforderungen.
Wenn die J-Kurve eintritt
Dümichen stellt oft fest, dass Gründer natürlich mit aller Kraft auf das notwendige starke Wachstum hinarbeiten, und wenn es tatsächlich eintritt, davon überrollt werden: „Das ist ein Punkt, den viele Gründer erleben.“ In der Gründungsphase könne man vieles noch manuell austarieren und Fehler ausbügeln – wie in einer Laborumgebung. Doch in der nächsten Phase gehe es darum, die Idee aus dem Labor in den industriellen Maßstab zu bringen. Dümichen verweist auf die Exponentialkurve des Wachstums, den sogenannten Hockey Stick. Ab einem gewissen Punkt nimmt die Geschwindigkeit rapide zu. Das Geschäft kann den Wachstumsschub nur aufnehmen, wenn die Prozesse stabil sind. „Das ist wie in der Formel 1. Wenn ich die Kurve erreiche, muss ich gebremst und eingelenkt haben, sonst trägt es mich heraus.“ Müsse etwa ein E-Commerce-Unternehmen zum ersten Mal 100.000 Transaktionen bedienen, müssen auch die Bestell- und Warehousing-Prozesse die Last tragen können. Die Aufgabe des Beraters sei, zu antizipieren, was in drei, sechs oder zwölf Monaten auf das Start-up zukommt. Das gelte besonders für Themen mit einem kritischen Pfad, die keine zeitlichen Puffer haben.
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