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Natürlich gibt es zahlreiche Ansatzpunkte, um eine Wertsteigerung der Portfoliounternehmen in der Private Equity Branche herbeizuführen. In jedem Fall lohnt es sich immer, den Einkauf bzw. die externen Kosten gründlich unter die Lupe zu nehmen. Denn hier lassen sich häufig relativ kurzfristig Einsparungen erzielen, die sich sofort in der P&L bzw. im EBIT widerspiegeln. Um solche Effekte zu erreichen, müssen die Einkaufsstrategien aller Kategorien überprüft werden. Ein Blick von außen und zielführende Handlungsempfehlungen mit einer entsprechenden Priorisierung durch erfahrene Spezialisten können hier eine wertvolle Unterstützung bieten.
Der Einkauf verantwortet in vielen Unternehmen i.d.R. einen mit den Material- und den Sachkosten den größten Kostenblock. Somit ist es wenig überraschend, dass hier häufig auch große Einsparpotenziale zu finden sind. Sie zu identifizieren und die richtige, nachhaltige Strategie für die Zukunft zu entwickeln, ist dann aber die große Herausforderung.
Transparenz bis ins Detail
Daher sollte im ersten Schritt eine gründliche und vor allem komplette Analyse des Status Quo durchgeführt werden. Denn in vielen Unternehmen ist es nach wie vor üblich, dass nicht unerhebliche Einkaufsvolumina nicht über das Warenwirtschaftssystem (ERP) abgewickelt werden. Das betrifft z.B. kontinuierliche Lieferungen/Leistungen, wie Energie, Logistik oder IT-Bedarfe, oder auch kurzfristige Spezialbedarfe, wie Zeitarbeitsressourcen oder Marketingaufwendungen. Für dieses Vorgehen mag es zwar nachvollziehbare Gründe geben, allerdings lohnt es sich genau zu prüfen, ob die Preise für solche Beauftragungen den aktuellen Marktbedingungen entsprechen, Volumina gebündelt wurden bzw. die „Purchase to Pay“-Prozesse optimal aufgesetzt sind.
Äußerst unökonomisch wird oftmals auch der Einkauf von C-Teilen organisiert. Da werden zum Beispiel zahlreiche unterschiedliche Lieferanten für einzelne Teile beauftragt, ohne zu prüfen, ob es nicht einen Generalisten gibt, der alles liefern kann. Zudem steht bei diesen Bedarfen die Reduzierung der Prozesskosten im Vordergrund, so dass hier E-Kataloge mit Preisabschlägen auf die Listenpreise bzw. auf die Artikelgruppen mit automatisierten, System-gestützten Bestellprozessen eingeführt werden können. Auch bei langfristigen Verträgen, beispielsweise für Energie, Logistik- oder IT-Dienstleistungen, Zeitarbeit oder Beratungen, lohnt sich ein genaues Hinschauen. Erst wenn tatsächlich alle Einkaufsvorgänge lückenlos erfasst sind, kann mit der sorgfältigen Potenzialanalyse begonnen werden.
Potenziale systematisch identifizieren…
Neben den erwähnten Beispielen, bei denen neue Lieferantenstrukturen, Rahmenverträge, Bündelungen, Nachverhandlungen oder auch die interne Optimierung der Einkaufsprozesse zu erheblichen Kostenminderungen führen können, bieten oft auch langfristiger geschlossene Verträge gute Chancen, mittelfristig bessere Ergebnisse zu erzielen. Zwar können etwa die Aufwendungen für die Lieferung von Energie nicht von heute auf morgen verändert werden, perspektivisch sind aber Neuausschreibungen oder Nachverhandlungen auch in solchen Bereichen in der Regel sehr lukrativ. Um alle Potenziale verlässlich zu identifizieren, braucht es Erfahrung und ein methodisches Vorgehen. Hier geht es darum, je Kategorie aufgrund der vorliegenden Preise, der Art wie diese Kategorie strategisch bislang bearbeitet und auch der jeweiligen Marktgegebenheiten/ Wettbewerbssituation eine belastbare Potentialabschätzung abgeben zu können. Ob interne Verantwortliche dies leisten können, muss individuell evaluiert werden. Allerdings sind die eigenen Mitarbeiter oftmals stark ins Tagesgeschäft eingebunden und nehmen häufig auch die bestehenden Strukturen sowie Vorgehensweisen als gegeben hin.
… und strukturiert erschließen
Sind alle Einsparpotenziale ermittelt, gilt es ein zeitlich gestaffeltes und priorisiertes Konzept zu entwickeln, was wann realisiert werden kann. Hier ist in der Regel auch der Aufwand für die Bearbeitung der Kategorie bzw. die Hebung der Einsparung mit aufgeführt. So bekommt die Geschäftsführung präzise Angaben darüber, welche Kosten in welchen Zeiträumen reduziert werden können bzw. welcher Aufwand entsprechend hierfür erforderlich ist. Für Private Equity Unternehmen, bei denen die Investoren in kurzen Zyklen von drei bis fünf Jahren denken, sind somit die besten Voraussetzungen geschaffen, um die Profitabilität der Beteiligung schnell und nachhaltig zu steigern.
Um die abgestimmte Planung erfolgreich umzusetzen, müssen umfangreiche Anbieter- und Preisvergleiche, Nachverhandlungen von Preisen und Konditionen mit Ist-Lieferanten/ Dienstleistern oder Neuausschreibungen vorgenommen werden. Darüber hinaus müssen in der Regel auch die internen Strukturen und Einkaufsprozesse optimiert werden, sei es durch die bessere Vernetzung aller involvierten Stakeholder, durch neue Softwaretools oder die Beschränkung von Einkaufs- und Beschaffungskompetenzen auf eine begrenzte Zahl von Berechtigten. Dies ist oftmals zwingend erforderlich, um die Nachhaltigkeit der erzielten Ergebnisse sicherzustellen.
Kapitalströme profitabel lenken
Auch im Bereich des Zahlungsmanagements lassen sich erhebliche Vorteile realisieren. So können zum Beispiel in Nach- oder Neuverhandlungen mit Lieferanten/Dienstleistern neue, weiter gesteckte, einheitliche Zahlungsziele vereinbart werden. Dies ist ein Hebel, um das Working Capital zu optimieren.
Lagerhaltung überprüfen
Zu guter Letzt lassen sich auch im Bereich der Lagerhaltung attraktive Einsparmöglichkeiten finden: Durch Bestandsreduktionen können die Lagerkosten und das Working Capital reduziert werden. Wenn die Warenbestände erforderlich sein sollten, können diese über Konsilager-Konzepte an den Lieferanten übertragen werden.
Fazit
Klar ist, dass sich im Bereich Einkauf bei vielen Unternehmen erhebliche Kosten einsparen lassen. Diese Chance zur Kostenreduzierung ist insbesondere für Private Equity Unternehmen attraktiv, da sie in sehr viel kürzeren Zyklen agieren und schnelle Ergebnisse liefern müssen. Um sämtliche Einsparpotenziale zu identifizieren und strukturiert nutzbar zu machen, bedarf es Erfahrung, Kompetenz und eines neutralen Blickes. Die Unterstützung durch externe Spezialisten kann gerade in diesem Bereich zu kurz- und mittelfristigen Kostenreduzierungen führen, die sich unmittelbar auf das EBIT bzw. die Profitabilität auswirken.
Zum Autor:
Christian Dieker ist Partner bei PrexPartners und arbeitet seit über 12 Jahren als Berater mit den Schwerpunkten Einkauf und Logistik. So leitete er während seiner beruflichen Laufbahn zahlreiche Kundenprojekte mit mehr als 250 Einzelinitiativen zur Optimierung von Beschaffung und Logistik.“
