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„Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen des Chefs“ – so lautet ein bekanntes Bonmot in der Managementliteratur über Kündigungsgründe von Mitarbeitern.
Zahlreiche Studien zeigen, dass mehr als 40% der wechselbereiten Angestellten ihren Chef oder auch ihre Chefin als Hauptgrund für ihre Wechselabsicht angeben – was in Bewerbungsgesprächen jedoch so direkt nicht formuliert wird, da es sich aus professionellen Gründen verbietet, abfällig über das aktuelle Unternehmen oder den Vorgesetzten zu reden. Dieser Prozentsatz an wechselwilligen Mitarbeitern dürfte branchenübergreifend in ähnlicher Größenordnung liegen, so auch in der Beteiligungsbranche. Jedoch zeigt unsere langjährige Erfahrung aus Executive Search-Mandaten, dass es in dieser Branche darüber hinaus spezifische Gründe gibt, die Mitarbeiter zum Wechsel bewegen.
Die Wechselbereitschaft und deren zugrunde liegende Motivation hängt zunächst stark von der Hierarchieebene in einer Beteiligungsgesellschaft ab, unabhängig davon, ob es sich um eine Venture Capital- oder Private Equity-Gesellschaft handelt. Unsere Erfahrung zeigt, dass Gründungs- beziehungsweise Equity-Partner nur dann ihre Beteiligungsgesellschaft verlassen wollen oder müssen, wenn es zu Unstimmigkeiten in der Partnerschaft kommt oder das Fundraising für den Folgefonds nicht geklappt hat. Warum sollten sie auch sonst gehen!?
Das langfristige Bindungsinstrument für Mitarbeiter an eine Beteiligungsgesellschaft schlechthin ist die Gewinnbeteiligung, der sogenannte Carry. In den meisten privaten Private Equity- und Wagniskapitalgesellschaften liegt der Großteil der Carry-Punkte bei den (Gründungs-)Partnern, die sich oftmals schwertun, Mitarbeiter unterhalb der Partnerschaft an den „Futtertrog“ zu lassen. Bei öffentlichen Funds ist die Gemengelage eine andere: Aufgrund staatlicher Regularien sind sie in ihren Handlungsspielräumen bei der Ausreichung eines Carrys limitiert. Bei Family Offices mit Evergreen Funds-Struktur bedarf es einer gewissen Kreativität, attraktive Carry-Modelle zu definieren.
Selbst der sympathischste Chef hat es auf Dauer schwer, bei einem unattraktiven oder gar fehlenden Carry-Modell seine Top-Investmentmanager langfristig zu binden. Aus Sicht eines Personalberaters bietet dieser Umstand ein leichtes Einfallstor für die Ansprache von interessanten Kandidaten für neue Herausforderungen. Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für Private Equity- und Venture Capital-Gesellschaften?
Eine Beteiligungsgesellschaft, die für ihre Investment Professionals heute immer noch kein Carry-Modell jeglicher Couleur anbietet, wird auf Analystenlevel junge Mitarbeiter frisch von der Universität noch gewinnen können, jedoch ab Investmentmanagerlevel aufwärts als karrierefördernde Lehranstalt für das Beteiligungsmanagement gesehen, mit entsprechender Fluktuation nach drei bis fünf Jahren. Ziel einer Beteiligungsgesellschaft sollte es deshalb sein, die Top-Performer langfristig und hoch motiviert an sich zu binden oder diese am Kandidatenmarkt rekrutieren zu können. Für die Entwicklung und damit Wertsteigerung des Portfolios werden genau diese Spitzenkräfte benötigt.
Unsere langjährige Erfahrung zeigt: Gute Kandidaten sind heiß begehrt, umkämpft und kennen ihren Marktwert. Gehalt ist ein Faktor, der einen Wechsel attraktiv macht, jedoch fragen inzwischen fast alle Top-Kandidaten nach zusätzlichen monetären Anreizen – hier steht an erster Stelle die Partizipation am Carry des Fonds und/oder beim Verkauf eines Portfoliounternehmens. Hierauf sollten Entscheider einer Beteiligungsgesellschaft im Vorstellungsgespräch eine passende Antwort parat haben!
Über den Autor:
Dr. Thomas Heiden ist Geschäftsführer der heiden associates Personalberatung, die seit Jahren in erster Linie Venture Capital- und Private Equity-Gesellschaften sowie deren Portfoliounternehmen beim Management Audit und Executive Search berät. Focus zeichnete heiden associates seit 2015 sieben Mal in Folge als Top Ten-Personalberater Deutschlands aus.
